Een klein onderzoekje wijst uit, dat de HR-functie bij meer dan 80% van de ASCX-bedrijven geen deel uitmaakt van de Board. Marketing, Sales, IT en Finance zijn volop vertegenwoordigd. Deze disciplines worden rechtsreeks gelieerd aan groei, rendement, kostenbesparingen en efficiency. Daarmee hebben zij directe impact op het succes van de onderneming. Buitengewoon opmerkelijk als je weet, dat de mens het verschil maakt en het succes creëert. Hoe kan HR meer kleur bekennen en tegelijkertijd haar impact vergroten?
Meer dan alleen de basis op orde
Een veelgebruikt argument is dat HR niets te zoeken heeft in de directiekamer op het moment dat de basis niet op orde is. En terecht. Alhoewel ook achterhaald, want dat geldt tenslotte voor iedere discipline. De basis van HRM ligt veelal in personeels-, salarisadministratie en recruitment. Bij het merendeel van de bedrijven is dat prima geregeld, al dan niet met behulp van HR shared service centers. De HR-directeur kan de waarde van zijn/haar discipline vergroten door zichzelf en de organisatie een spiegel voor te houden. Bij voorkeur op eigen initiatief. Neem als bijvoorbeeld het beloningsbeleid. Zijn salariskosten marktconform en in lijn met strategie, doelen en cultuur van het bedrijf? Op welke onderdelen bij Cao-onderhandelingen kunnen kosten worden bespaard en zijn primaire- en secundaire arbeidsvoorwaarden in balans? Draagt het beloningsbeleid bij aan het binnenhalen, behouden en ontwikkelen van de gewenste kwaliteiten? Zijn de resulterende salarissen een afspiegeling van de individuele bijdragen? Wordt intrinsieke- boven extrinsieke motivatie gewaardeerd of andersom? En welke waarde hebben prestatieprikkels anno 2018 nog in ons bedrijf? Wedden dat deze thema’s in een interactieve workshop van 1,5 uur stof doen opwaaien?
Aantoonbare impact op de bedrijfsperformance
Ten opzichte van Finance heeft HRM een achterstand. Dit omdat zij niet in staat is (geweest) om aan te tonen dat investeringen in HR-processen direct bijdragen aan het vergroten van de bedrijfsperformance. HR Analytics reikt hier een hulpmiddel aan dat in veel bedrijven nog geen gemeengoed is (zie ook Kouwenhoven). HR Analytics maakt een koppeling met de bedrijfsvoering en probeert aan te tonen dat HR-initiatieven effect hebben op de prestaties van medewerkers en organisatie. Denk aan het meten van effect van trainingen op prestaties van medewerkers (ROI). Het leggen van een relatie tussen medewerker tevredenheidsonderzoeken en de NPS-score uit klanttevredenheidsonderzoeken. Of het voorspellen van de gewenste formatie en personele bezetting over 3 jaar. In essentie gaat het over stuurgetallen die inzicht geven in de mate waarin doelen en actieplannen zijn gerealiseerd. En waarmee indicaties worden verkregen om indien nodig bij te sturen. Sturen om te sturen heeft dan geen nut. Bij het opstellen van HR-stuurgetallen is het wezenlijk van belang dat een relatie wordt gelegd met de strategie van de organisatie. Hier ligt een mooie uitdaging weggelegd voor HR. Starten met de organisatorische vraagstukken die het succes van de onderneming bepalen. Om vervolgens via werkterreinen en HR-instrumenten de bijdragen en de inrichting van HR te bepalen en daarop te sturen. Begin eenvoudig en houd het pragmatisch. Voorbeelden: aantal nieuwe aangetrokken technische medewerkers in Q3, invoering van een nieuw HR-systeem, % medewerkers dat opleiding heeft voltooid, % beoordeelde medewerkers dat voldoet aan de functie-eisen. En ook: omzet/productie per fte, loonkosten als % van de bedrijfslasten, interne opvolger ratio en realisatie van het HRM-programma. HR-interventies en actieplannen koppelen aan stuurgetallen met streefwaarden en mijlpalen. Dat is impact met perspectief!
Zachte kant van HR is niet soft
Hoe goed en slim een strategie ook is, als de eigen bedrijfscultuur niet de aandacht krijgt die het verdient, dan maakt verandering geen schijn van kans. Je kent wellicht de uitspraak van Peter Drucker: ‘’Culture eats strategy for breakfast’’. Strategierealisatie is voor bijna 50% de allergrootste succesfactor. En laat dit nou net afhankelijk zijn van cultuur en gedrag. Fantastisch als je medewerkers loyaal zijn aan het bedrijf. Maar wil je de organisatie verbeteren en mooier maken, dan moet je medewerkers echt betrekken en eigenaar maken van de gewenste verandering. Veranderen begint altijd bij jezelf. Dat geldt ook voor de leiding van het bedrijf. Zij heeft een niet te onderschatten voorbeeldfunctie. Durf als HR-eindverantwoordelijke kritisch te kijken naar hoe (je in) de directie met elkaar omgaat en wat je uitstraalt in het bedrijf. Doet dit recht aan de kernwaarden en is de kwaliteit van de communicatie representatief voor de medewerkers? Is het managementteam motiverend en inspirerend voor de organisatie en durft zij kritisch en met respect collega’s aan te spreken? Ook als dit leidt tot impopulaire maatregelen? Is het management toegankelijk, betrokken en oprecht geïnteresseerd in de mensen die er werkzaam zijn? Met deze zachte elementen kan HR een groot verschil maken in zowel de directiekamer als de organisatie. Hierdoor ontstaat een potentieel aan kansen waarmee je de bevlogenheid en de tevredenheid van je medewerkers kunt vergroten. En ook samenwerking kunt verbeteren en zingeving en plezier in het werk kunt laten toenemen. Hoezo soft?
Vind jij deze blog interessant en wil je weten wat ik hierin voor jouw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met mij op via onderstaande button.