Kun jij in tijden van economische groei en krapte op de arbeidsmarkt je organisatiedoelen nog wel realiseren en je strategie implementeren? De problemen in de crisis van moeilijk opdrachten krijgen is nu verschoven naar de organisatiekant; beschikken over en behouden van gekwalificeerd en energiek personeel. De arbeidsschaarste zal de komende twee jaar alleen maar verder oplopen. Is het dan verstandig om alleen te focussen op werk binnenhalen, organiseren van capaciteit en werk gedaan krijgen? Als je niet investeert in vitaliteit en persoonlijke en professionele ontwikkeling van je medewerkers laat je duidelijk onnodig kansen liggen. Kansen om als bedrijf adequaat in te spelen op onverhoopt economische omstandigheden en de toegevoegde waarde voor je klanten te verhogen. Dan is het niet meer de vraag of het tijd wordt om invulling te geven aan de groei, gezondheid en ontwikkeling van je medewerkers, maar wanneer je dat gaat doen. Vitale en tevreden medewerkers zorgen immers voor tevreden klanten. Hieronder lees je 5 tips voor het op gang brengen van duurzame inzetbaarheid (DI) binnen jouw organisatie. Deze zijn pragmatisch van opzet, je kunt er zo mee aan de slag.
Definitie en doelstelling van DI
Voor een goed vertrekpunt is het belangrijk om met elkaar helder te krijgen wat wordt verstaan onder DI, waarom het belangrijk is en welke doelen hieraan worden verbonden. Waarom doen we het, wat is onze visie op DI, welke bijdrage moet het leveren aan het realiseren van de gewenste koers van ons bedrijf? Je moet het kunnen uitleggen aan de stakeholders anders krijg je de mensen niet mee. Waar ligt dan de nadruk op duurzame inzetbaarheid als je het hebt over bijvoorbeeld vitaliteit, vakkennis, verzuim en motivatie?
Dit verschilt per organisatie. Het begrip DI krijgt inhoud als eerst een stevige discussie binnen MT/directie wordt gevoerd over het:
- gezond houden en efficiënt laten verlopen van werkprocessen en tegelijkertijd;
- borgen van een goede werkomgeving waarin medewerkers in staat worden gesteld gemotiveerd kwaliteit te leveren en mee te groeien met de veranderingen in de organisatie.
Dit kan leiden tot een definitie van: ‘’Medewerkers leveren toegevoegde waarde voor de organisatie en zichzelf. Zij zijn in staat om in hun werk blijvend gezond, vitaal, gemotiveerd en productief te functioneren, voor nu en de toekomst’’. Ook draagt dit bij aan bijvoorbeeld de doelstelling het bevorderen van zowel werkplezier als optimale prestaties. Om optimaal te presteren is werkplezier namelijk noodzakelijk. Wanneer er werkplezier is, dan is de kans groot dat er goed wordt gepresteerd. In deze doelstelling ligt een gezamenlijk belang van organisatie en medewerker. De exacte invulling hiervan verschilt per organisatie.
Perspectief werkgever en medewerker
De gezamenlijke verantwoordelijkheid van DI maakt het noodzakelijk om dit onderwerp door de bril van de werkgever en de medewerker te bekijken. Onderzoek wijst uit dat een werkgever veelal kijkt naar begrippen als productiviteit, flexibiliteit en bemensing. Uitgaande van de bedrijfsdoelen voor de komende jaren en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers moet de vraag worden gesteld, wat deze begrippen voor de organisatie betekenen. En welke aspecten spelen dan een rol als het huidige beleid ongewijzigd blijft? Bijvoorbeeld: stijgen personeelskosten en ziekteverzuim, ontstaat er een tekort aan goed gekwalificeerd personeel en kunnen we adequaat inspelen op de veranderingen bij onze klanten?
Bij medewerkers staat de vraag centraal wat men zelf nodig heeft om productief en duurzaam inzetbaar te blijven. Vaak gaat het dan om willen, kunnen blijven werken en de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om dit te bereiken. Denk aan motivatie, gezond en competent. Deze begrippen staan met elkaar in verbinding en beïnvloeden elkaar: Een ongemotiveerde medewerker zal niet snel een opleiding volgen waardoor de nodige kennis achterblijft. En een overbelaste medewerker zal zijn motivatie kunnen verliezen waardoor de kwaliteit van het werk daalt en de toegevoegde waarde voor de klant afneemt. Deze twee perspectieven geven aan dat werkgever en medewerker een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het succesvol realiseren van DI. Dit vraagt om een wederzijdse dialoog die een verbinding tot stand brengt tussen de agenda en de toekomstplannen van de organisatie met de behoeften en de ambities van de medewerkers.
Zelf aan de slag met een QuickScan
Om te voorkomen dat er een Poolse landdag ontstaat is het aan te bevelen om binnen de organisatie een 0-meting uit te voeren. Hiermee wordt een foto gemaakt van de vitaliteit van de organisatie, alsook de inzetbaarheid en het werkvermogen van de medewerkers. Uiteraard kun je een Arbodienst inschakelen die een PAGO en/of een PMO uitvoert. Hieraan zijn stevige kosten verbonden en de focus ligt met name op de kleine groep medewerkers die hoog scoren op verzuim, stress en (potentiële) uitval. Wat gebeurt er met het rapport en de opvolging daarvan? De kans is groot dat deze in de lade verdwijnt omdat de verantwoordelijkheid bij HR wordt neergelegd en er in de organisatie onvoldoende eigenaarschap voor DI aanwezig is. Je kunt het bereik van je aanpak vergroten door preventief te starten met een interactieve dialoog binnen de gehele organisatie. Mijn aanbeveling (ik spreek hier uit eigen praktijkervaring) is om dit op 2 á 3 niveaus te doen. Startend met directie en of MT en aansluitend met de medewerkers. Zo’n nulmeting kan gebaseerd zijn op een 10-vragenlijst waarvan de vragen gekoppeld zijn aan gezond, competent, werk en waarden binnen het bedrijf. Een dergelijke lijst is eenvoudig te downloaden van internet en kun je snel bedrijfsspecifiek maken. Door de 0-meting van de doelgroepen te vergelijken ontstaat een mooi (en vaak divers) beeld van de mate van tevredenheid over DI in de organisatie. Op basis van deze uitkomsten kunnen aanknopingspunten worden besproken die de relatie legt tussen het belang van DI en het leveren van prestaties voor de klant. Maar ook het benoemen van thema’s die kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie. Bijvoorbeeld: verlagen van verzuim en bevorderen van bevlogenheid en verbondenheid van medewerkers.
Interactieve workshops
Om DI breed gedragen te krijgen in de organisatie is het belangrijk dat alle medewerkers worden betrokken bij dit onderwerp. Zo heb ik bij een van mijn klanten workshops gehouden waarin per afdeling:
- De context van DI, het perspectief, de gekoppelde doelen en de gezamenlijke verantwoordelijkheid werd behandeld;
- Een nulmeting werd gehouden en de aandachtspunten werden gecategoriseerd;
- Concrete verbeterpunten en oplossingen werden benoemd;
- Prioritering van top 5 werd gemaakt van verbeterpunten/oplossingen;
- Advies werd voorbereid van medewerkers voor de directie om DI constructief op gang te brengen.
Opvolging
Plannen kunnen we allemaal bedenken. Maar het succes van de realisatie wordt bepaald door gedrag, lees de daad echt bij het woord voegen. Voortbordurend op de interactieve workshops is het heel krachtig en leerzaam om een afvaardiging van de deelnemers het advies aan de directie te laten presteren. Dit wordt begeleid door een facilitator die de presentatie en discussie in goede banen leidt. In zo’n advies is kort en helder omschreven welke verbeterpunten uit de scan zijn voortgekomen, wat de gewenste situatie moet zijn en wat ervoor nodig is om de verschillen te overbruggen. Het is dan aan de directie om hier gehoor aan te geven. Binnen de directie wordt het advies van de medewerkers besproken en bekeken welke bijdragen het advies kan leveren aan het realiseren van de organisatie doelen. Op basis hiervan wordt een actieplan opgesteld en worden medewerkers gemobiliseerd om mee te werken aan de uitvoer van het plan. Ter inspiratie geef ik een paar praktijkvoorbeelden:
- Het optimaliseren van werkprocessen, aanpassen van werkregelingen, verbeteren van besluitvormingsprocessen en het updaten van systemen;
- Medewerkers trainen in het vergroten van hun kennis en vaardigheden waardoor ze de job beter kunnen uitvoeren en meegroeien met de veranderingen in de organisatie;
- Managers vaardig maken in het voeren van medewerkergesprekken over DI en het leggen van een relatie tussen DI en de prestatie die moet worden geleverd;
- Borgen van ankerpunten met preventiemedewerkers die kijken naar een situatie waarin gezond, veilig en gemotiveerd kan worden gewerkt;
- Organiseren van RI&E’s waar medewerkers input voor leveren en het blijvend onder de aandacht brengen van PMO’s;
- Inzetten van (cultuur)programma’s die bijdragen aan het vergroten van plezier, bevlogenheid, samenwerking en motivatie van medewerkers.
Investeren in DI vraagt om een gedegen en een integrale aanpak. Belangrijk is om de kosten, baten en uitkomsten inzichtelijk te maken. Zo kun je een business case maken voor de inzet van trainingen of het ontwikkelen van een cultuurprogramma. Hierbij is het belangrijk om jezelf af te vragen wat het rendement van deze investering is, als je aan 1 van de HR-knoppen draait, bijvoorbeeld verzuimbeleid of retentiebeleid. Let op, dit is een traject van lange adem. Er moet geloof, overtuiging en wilskracht in de organisatie aanwezig zijn om DI tot een succes te maken. DI is niet vrijblijvend. Heb het lef om de verbeterplannen te evalueren op de effecten van DI en de geleverde bijdragen aan het realiseren van de gewenste organisatiekoers. Wanneer na investering in opleiding en ontwikkeling van een medewerker geen match is met de koers en behoeften van de organisatie, is afscheid nemen eenvoudiger en goedkoper dan aanblijven modderen. Uiteindelijk is de individuele medewerker ook gebaat met een job waarin hij/zij volledig tot recht komt, zingeving en plezier ervaart.
Vind jij deze blog interessant en wil je weten hoe ik je kan helpen met het op gang brengen van DI in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op via onderstaande knop.