Vorige week las ik in de krant over een Duits IT-bedrijf waar medewerkers tot 13.00 uur werken en daarvoor de hele dag krijgen uitbetaald. Een voorwaarde is dat het werk wel af moet zijn. Gevolg hiervan is dat medewerkers bij dit IT-bedrijf gelukkiger en gezonder worden. Daarnaast neemt de kwaliteit van het werk toe waardoor betere producten en diensten worden geleverd. Werkgever, medewerkers en klanten blij! Te mooi om waar te zijn?
Het is inmiddels bekend dat medewerkers die de regie krijgen over hun werk tevredener zijn en daardoor beter presteren. Het gaat dus niet alleen over de factor tijd zoals in het voorbeeld van het Duitse IT-bedrijf. Als medewerkers mogen doen waar ze goed in zijn en worden aangesproken op hun intrinsieke motivatie en -kwaliteiten, nemen betrokkenheid en bevlogenheid op de werkvloer toe. Kees Kouwenhoven praat in zijn boek over de zeven bronnen van arbeidsvreugde en de toepassing daarvan bij bedrijven. Effecten hiervan zijn minder werkdruk, lager ziekteverzuim, geringe arbeidsongeschiktheid, lagere personeelskosten, alsook hogere productiviteit en meer voldoening in het werk. Een duidelijke kans voor HR om een stevige bijdrage te leveren aan het sterker maken van de eigen organisatie. Hieronder volgen 4 tips voor HR om direct aan de slag te gaan met arbeidsvreugde.
Definitiesessie met directie
Medewerkers die met vreugde werken worden creatiever en productiever. Men straalt dat uit naar klanten waardoor de klantloyaliteit toeneemt. Op lange termijn ontstaan meer dan uitstekende bedrijfsresultaten. Uit onderzoek blijkt namelijk dat organisaties waar mensen met plezier werken tot 40% winstgevender zijn dan gemiddelde organisaties (David Maister). Een stevige discussie met de directie over (gebrek aan) plezier in het werk en tegelijkertijd presteren, ondersteund met cijfers uit medewerker tevredenheidsonderzoek, NPS, ziekteverzuim, geven lading aan het begrip arbeidsvreugde. Zijn onze processen gezond en bieden wij goede en aantrekkelijke werkomstandigheden? Welke definitie kun je aan werkplezier geven, specifiek voor je eigen bedrijf? Aan welke bedrijfsdoelen kun je dit koppelen en hoe kan arbeidsvreugde bijdragen aan het implementeren van de gewenste strategie? Dit geeft richting aan de koers van het bedrijf. Dan klinkt arbeidsvreugde ineens niet langer meer wollig en vaag.
Cultuurcheck
Samenwerken, waardering krijgen en de vrijheid genieten om je job naar eigen inzicht in te vullen zijn zo een aantal voorbeelden die bepalend zijn voor het werkklimaat. Je kunt je daarbij afvragen of de huidige cultuur aansluit bij wie je wilt zijn als bedrijf en of je dat uitstraalt naar klanten en nieuwe (potentiele) medewerkers. Een cultuurcheck begint met een foto maken van de huidige cultuur. In welke mate is arbeidsvreugde aanwezig en op welke gebieden vertonen zich tekorten? Is er sprake van collegialiteit, autonomie en plaats voor authenticiteit? Daarbij heeft het verzinnen van nieuwe kernwaarden alleen zin als je kijkt naar je klant, zijn/haar gedrag en de impact daarvan op het gedrag van je medewerkers. Daar horen vragen bij als: welk gedrag is nodig om onze klant goed en met plezier te kunnen bedienen? Hoe kun je met voldoening en passie excellent presteren en blijven anticiperen op de veranderingen in de markt? Sluit de bedrijfscultuur (en in het bijzonder ons dagelijks handelen) nog aan bij de visie van de organisatie en wie levert een bijdrage aan het succes van en het werkplezier in ons bedrijf? Zo kun je een echte waardestrategie ontwikkelen die blijvende impact heeft op de arbeidsvreugde en klantloyaliteit. HR kan dit faciliteren met metingen, workshops en het begeleiden van actieplannen. Een pragmatische aanpak met impact.
Leiderschap van onderop
Leiderschap is sterk verbonden met de visie van de directie op de benodigde aansturing van de organisatie, het bereiken van doelen en het waarborgen van de continuïteit. Managen, aansturen en coachen zijn diverse niveaus van leiderschap. De focus verschilt per organisatie en persoon. Wist je dat een verbetering van het coachen van medewerkers leidt tot een verbetering van financiële prestaties met 17% (David Maister)? Leiderschap beperkt zich niet alleen tot management maar geldt ook voor medewerkers. Bijvoorbeeld in relatie tot samenwerken, aanpassen, kennis delen en vernieuwen. Belangrijk om te ontdekken is de vraag of de huidige leiderschapsstijl nog aansluit bij de Y en Z generatie. En is er plaats voor verbinding, zingeving en voldoening? Wordt er verantwoordelijkheid genomen als het gaat om bijsturing van resultaten en het creëren van een klimaat voor plezierig werken en leren van fouten? HR kan een werksessie organiseren met medewerkers en managers waarin men een inschatting maakt van de eigen organisatie en de mate waarin deze vreugdevol of vreugdeloos is. Wat is daarbij de eigen individuele bijdrage en hoe kan de intrinsieke motivatie worden vergroot? Uitkomsten worden gebruikt om de gewenste situatie te omschrijven en geven indicaties voor een aanpak en opvolging. Ligt de focus op vernieuwen, veranderen of verbeteren? Welke interventies moeten plaatsvinden om het gewenste resultaat te behalen en welke top 3 acties presenteren wij als team aan onze directie? Dit maakt leiderschap van onderop concreet. En creëert de mogelijkheid om met focus en draagvlak een gedeelde missie en visie te ontwikkelen die bijdraagt aan een meer vreugdevolle organisatie. HR in de rol van coach en facilitator op het thema leiderschap.
Waarderen met opleiding en ontwikkeling
Een verbetering van de personeelstevredenheid met 10 tot 15% veroorzaakt een verbetering van de financiële prestatie met 42% (David Maister). Met andere woorden, het investeren in de ontwikkeling en groei van je medewerkers levert geld op. Dit moet als muziek klinken in de oren van managers en HR-managers. De huidige ‘’war for talent’’ brengt mensen in beweging en trekt een wissel op het personeelsverloop. Juist nu is het belangrijk om aandacht te besteden aan het binden en boeien van je collega’s. Waardering en vertrouwen vormen hierin de basis. Vertrouwen is nodig om te kunnen samenwerken en biedt de ruimte om eigen ideeën in het werk kwijt te kunnen. Waarderen van medewerkers komt terug in complimenten geven/ontvangen, verantwoordelijkheid nemen, teleurstellingen verwerken en samen successen vieren. Het waarderen van medewerkers verloopt ook via extrinsieke motivatie als beloning en is sterk verbonden met ontwikkeling en opleiding. Een interessante gewetensvraag: Ben jij als manager bereid te investeren in de ontwikkeling en groei van je medewerker ook als het betekent dat je deze opleidt voor de concurrent? Mijn devies is als volgt. Liever een gemotiveerde medewerker die met veel plezier mooie prestaties levert en na 4 jaar het bedrijf verlaat, dan een ongemotiveerde medewerker die lang aan het bedrijf is verbonden maar ondermaats presteert en nauwelijks bijdraagt aan vernieuwing. Met een paar simpele vragen kom je al een heel eind: Wat zijn jouw successen en waar word jij gelukkig van in je werk? Wat heb je nog nodig om beter tot je recht te komen in je huidige functie en op welke wijze zou je dat willen ontwikkelen? En ook, waarin zou je willen groeien om de volgende stap te kunnen maken en hoe kan ik jou als leidinggevende daarbij helpen? Het hoeft niet ingewikkeld te zijn om het verschil te maken.
Wil je weten hoe Bindkracht HRM jou kan helpen met het realiseren van meer arbeidsvreugde in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op via onderstaande knop.