Tijdens het jubileum seminar van EVZ vorig jaar, sprak Ruud Veltenaar over het rare fenomeen dat heet ‘’menselijke bronnen’’. Het gros van de bedrijven beschouwt haar medewerkers als resources. Dat heeft mij aangezet tot nadenken. In werkelijkheid gaat het over mensen van vlees en bloed. Die met al hun natuurlijke talenten zijn wie ze zijn, doen waarin ze geloven en daarmee het succes van uw bedrijf bepalen. Hebben we het voortaan over Human Being Management of is deze benaming slechts een aanvulling op HRM? En hoe pas je HBM toe op HR-beleid en -instrumentarium?
Hoe je het wendt of keert, een organisatie is in het leven geroepen om dromen en ambities na te jagen. De motieven van deze samenwerkingsverbanden zijn divers en lopen uiteen van waarde toevoegen naar meer winst, groei, zingeving, authenticiteit en zelfsturing. Bottom line is, dat de mens het verschil maakt in het bedrijf. Gedrag en cultuur zijn hierin bepalend. Een product of dienst kun je namelijk kopiëren. Dit geldt niet voor de kwaliteiten, kennis en vaardigheden van medewerkers en de manier waarop je deze stuurt. Om succesvol te zijn is het belangrijk dat er de juiste match is tussen de agenda van de organisatie en de wijze waarop medewerkers toegevoegde waarde leveren, en zichzelf blijvend ontwikkelen. HRM speelt hierin een belangrijke en sturende rol. Maar wat betekent het als je insteekt op HBM? Hieronder is een viertal HR-instrumenten uitgelicht vanuit het oogpunt van HBM.
Recruitment
Natuurlijk is het belangrijk om te weten of iemand de capaciteit en de ervaring heeft voor de job. Vanuit HBM-optiek komen intrinsieke motivatie, eigen roeping en ambitie om nieuwe vaardigheden aan te leren op de eerste plaats. In deze mix wordt veel meer gekeken naar of er een klik is met het doel van de organisatie, of er aansluiting is met de waarden van het bedrijf en of de persoon floreert in de nieuwe rol of functie. Wil men deze reis maken en worden we samen gelukkig? Een mooi voorbeeld is Zappos.com (zie Delivering Happiness van Tony Hsieh). Dit bedrijf biedt nieuwe medewerkers $ 2.000,- als ze in de proeftijd hun baan opzeggen. Idee hierachter is dat je bij twijfel niet moet inhalen en dat je beter een andere richting kunt kiezen als het niet gaat werken. Naast HR-medewerkers voeren teamleden de meeste gesprekken met nieuwe kandidaten. Want deze kennen het bedrijf als geen ander en nodigen nieuwe collega’s uit om zichzelf en eerlijk te zijn. Daarbij worden kandidaten zoveel mogelijk in een natuurlijke omgeving geïnterviewd waardoor men de echte persoon leert kennen versus het krijgen van de goede antwoorden. Zachte vaardigheden worden holistisch beoordeeld waardoor je een algeheel beeld krijgt van de kandidaat. Het heeft namelijk geen zin om in te zoomen op 1 onderdeeltje als de job om flexibiliteit en meerdere vaardigheden vraagt. Competentie gericht interviewen voorkomt niet dat er sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven. Kandidaten gaan daarom op auditie of backstage en draaien mee op een werkdag waarin ze casuïstiek krijgen voorgelegd. Of er wordt via serious gaming in teams gewerkt aan het oplossen van een of meerdere organisatievraagstukken. Dit kan worden ondersteund met virtual reality oplossingen waarbij gedrag beter kan worden voorspeld en beoordeeld. Het selectieproces wordt hierdoor intensiever. Tegelijkertijd worden de kansen vergroot om het huwelijk beter te laten slagen.
On-boarding
Nadeel van de traditionele methoden is dat er vaak een gat ontstaat tussen het contract tekenen en de eerste werkdag. Nieuwe medewerkers willen zich in een vroeg stadium kunnen identificeren met de cultuur en waarden van het bedrijf en willen weten welke bijdragen zij kunnen leveren aan de organisatiedoelen. Medewerkers doorlopen nog voor de eerste werkdag een (online)training die ze helpt om de nieuwe omgeving te begrijpen en hoe je daarin kunt bewegen. Er wordt duidelijk gemaakt welke houding en vaardigheden je nodig hebt om optimaal te kunnen functioneren in de nieuwe wereld waarin je bent beland. Men leert hoe je passie en eigen intrinsieke motivatie goed kunt laten aansluiten bij de doelen van de organisatie en hoe deze elkaar kunnen versterken. En ook, hoe ga je om met conflicten, falen, successen, besluitvorming en het verbeteren van samenwerking. Grotere organisaties zullen gebruik maken van een on-boarding App met tutorials, videoboodschappen, gaming en andere interactieve leertoepassingen om de organisatie en je nieuwe collegae te leren kennen. Kleinere organisaties zullen dit meer face tot face organiseren. Prima. Essentie is dat binden en boeien bij de voordeur begint.
Opleiding & ontwikkeling.
De nadruk ligt op het uitbouwen van iemands aanwezige talenten en veel minder op het ontwikkelen van competenties die je niet goed beheerst. Daarbij bepaalt de medewerker zelf hoe zijn/haar leerproces er uitziet. HR faciliteert in het beschikbaar stellen van het juiste aanbod voor het ontwikkelen van kennis, gedrag en vaardigheden en coacht het management in leiderschap. Adaptief leren en training on demand dragen bij aan leren op het moment dat de medewerker daar behoefte aan heeft en sluit aan bij de leerstijl van de medewerker. Leidinggevende en medewerker maken heldere afspraken over verwachtingen ten aanzien van gedrag en resultaat na het volgen van de training. Kennis- en vaardigheidstrainingen worden veelal door collega’s geleid die de kernwaarden van het bedrijf uitdragen (train the trainer principe). Trainingen zullen meer gefocust zijn op het versterken van een gezamenlijke cultuur en persoonlijke ontwikkeling. Daarbij komt de ontwikkeling van personeel ook terug in het soort werk dat men doet. Medewerkers worden betrokken bij de toekomstplannen van de organisatie en gemotiveerd om het beste uit zichzelf te halen. Men krijgt uitdaging, vrijheid, zingeving en zo de kans om zichzelf te ontwikkelen door het werk van de organisatie te doen. Een vast onderdeel is het periodiek meewerken in andere disciplines binnen de organisatie. En ook het in gesprek gaan met klanten over de toegevoegde waarde die men levert. Zo groeien medewerkers mee met de veranderingen in de organisatie en haar omgeving en blijft men duurzaam inzetbaar.
Functies en rollen
Je kent het wel. Organisaties worden geacht steeds sneller en adequaat in te spelen op de veranderingen in de markt. Medewerkers moeten hiertoe in staat worden gesteld en dit vraagt om meer autonomie en flexibiliteit. Mensen worden veel meer op hun sterkte ingezet en het werk zal meer een projectmatige aanpak krijgen. De persoon staat binnen HBM centraal en niet de functie. Hiermee verdwijnen vastomlijnde en ingekaderde functies naar de achtergrond. Deze maken plaats voor opdrachtprofielen en rollen waarin medewerkers hun intrinsieke talenten en kwaliteiten kwijt kunnen. Bevlogenheid, verbondenheid, plezier en motivatie zorgen ervoor, dat medewerkers optimale prestaties leveren. Daar staat tegenover, dat afscheid moet worden genomen van functietitels, aanzien, traditionele carrièreplanning en belonen naar functie. Organisaties worden platter en meer zelfsturend. Prestige en salaris gaan steeds meer ontleend worden aan expertise en prestaties in plaats van aan hiërarchische posities. Geen makkelijke opgave. Hier ligt wel een waanzinnige mooie uitdaging voor HR weggelegd.
Vind jij deze blog interessant? Wil je weten hoe ik je kan helpen om jouw organisatie HBMproof te maken? Neem dan contact met me op via onderstaande button.