Bedrijfscultuur als onderscheidend vermogen

Onlangs las ik in de media dat KPN tot verdriet van vele klanten en medewerkers de stekker uit XS4ALL gaat trekken. Een storm van kritiek kon niet uitblijven. Dat geeft te denken, want XS4ALL dat in de jaren 80 door een hackersbeweging werd opgezet, is inmiddels ruim 20 jaar in handen van KPN. XS4ALL heeft een fantastische klantenservice, draait 20% rendement en kent een ongekende bedrijfscultuur waar menig ander bedrijf nog wat van kan leren. De internetprovider heeft zich ontwikkeld van muurkast tot multinational en wordt gekenmerkt door een bijzonder en aanstekelijk werkklimaat. Wat zijn nu de succesfactoren van XS4ALL? Ik zet ze hieronder op een rijtje en laat zien wat HR daaraan bijdraagt.

Dienstverlening en service

Service is zo oud als de weg naar Rome. En hoge kwaliteit van dienstverlening is evident voor succesvol ondernemen. Beide zijn niet vanzelfsprekend. Zelfs Youp van ’t Hek maakte in een van zijn cabaretshows grapjes over de vele irritaties die consumenten ervaren als ze persoonlijk in contact willen komen met een internetprovider. Processen zijn zo ingericht om juist geen klantencontact te hebben, want dat is lastig, kost tijd, inzet van mensen en dus geld. Vreemd, want fanatieke medewerkers die de klant oprecht het gevoel geven dat ze er toedoen en er alles aan doen om de problemen op te lossen maken het verschil. Niet alleen zorgen tevreden medewerkers voor tevreden klanten maar wordt ook de loyaliteit beloond. Klanten blijven langer trouw aan het bedrijf en betalen de factuur netjes op tijd. Bij XS4ALL werd 99,3% van alle facturen binnen de betalingstermijn betaald waardoor een gezonde cashflow ontstond. Hoe staat het eigenlijk met de klantgerichtheid en service binnen jouw bedrijf? HR kan hierin als business partner een grote rol spelen. Een workshop faciliteren met het team waarin wordt gekeken naar klantgedrag. Eerst wordt in kaart gebracht hoe onze klant denkt, handelt en wat hij belangrijk vindt. Wat is daarbij de impact van klantgedrag op ons eigen gedrag? Om goed te kunnen inspelen op het gedrag van je klant moet je naar jezelf kijken. En vervolgens duiden welk gedrag in dagelijks handelen van medewerkers nodig is om goed te kunnen inspelen op wat de klant vraagt en wenst. Waarin wil je jezelf onderscheiden en hoe houden we het leuk voor onszelf en de klant? Ligt de focus op klantrelatie, efficiëntie of innovatie? De uitkomsten van een dergelijke sessie kunnen gebruikt worden om de kwaliteit van zowel service als klantgerichtheid te vergroten en processen te optimaliseren. Er komen aspecten boven tafel die je moet behouden, waar je afscheid van moet nemen en die je moet verbeteren. HR als echte business partner in crime.

Besturing organisatie

XS4ALL kent nauwelijks hiërarchie en er bestaan korte en informele lijnen. Bij besluitvorming worden medewerkers bedrijfsbreed geraadpleegd. En bij de verdeling van taken en verantwoordelijkheden staan autonomie en intrinsieke kwaliteiten van medewerkers centraal. Niet zelden zie je dat naarmate organisaties groeien ook de managementlagen toenemen. Met als gevolg dat managers in goed vertrouwen toezicht houden, sturen op (budget)afwijkingen en rapporteren op risico’s. Hierdoor worden motivatie, werkplezier en eigen regie houden over het werk verstikt. En niet geheel onbelangrijk komen innovatie, gezonde groei en continuïteit van de organisatie in gevaar. Ik pleit daarom voor een 2-jaarlijkse besturingscheck van de organisatie gefaciliteerd door HR. Een organisatiestructuur is immers geen doel op zich, maar een middel voor een adequate besluitvorming en besturing van doelen, talenten en strategie. Past de organisatiestructuur nog bij de gewenste koers en ambitie van de organisatie? Komt er voldoende verandering van binnenuit om als organisatie mee te groeien met de omgeving en de wensen van de klant? Hoe kunnen wij in plaats van nog meer regels onze teams ondersteunen bij het realiseren van doelen? Welke leiderschap past daarbij? Welke informatie hebben we nodig om ons werk goed te kunnen doen en wat delen we met elkaar? Hoe kunnen wij de kwaliteiten en kennis van onze medewerkers versterken zodat er minder sturing van bovenaf nodig is? Hoe nemen wij besluiten, op basis van consensus of op basis van wat op dat moment nodig is om problemen op te lossen? Dergelijke vragen kun je als stellingen verwoorden, bijvoorbeeld in een interactieve workshop met debatvorm. Zeer vruchtbaar voor een gezonde discussie over het besturen van de organisatie en dat wat nodig is om als organisatie succesvol te blijven in de toekomst. Vanuit het oogpunt van medewerkers en management. HR als verbindende factor!

Aanstekelijk werkklimaat

Het feit dat medewerkers en klanten van XS4ALL protesteren over het verdwijnen van het merk zegt veel over het werkklimaat en de uitstraling daarvan richting markt. Verantwoordelijkheden liggen laag, er is ruimte voor goede argumenten en HR-processen zijn afgestemd op de medewerkers en niet andersom. Zo bepalen medewerkers van XS4ALL zelf wanneer ze starten met werken en hebben ze de vrijheid om bijvoorbeeld ’s nachts werk te verrichten. Uiteraard rekening houdend met de belangen van de klant en de aanwezige mogelijkheden binnen de organisatie. Dit creëert een gevoel van een grote familie. Fanatieke klantsupport ontstaat vanuit passie, saamhorigheid, de wil om de klant te ontzorgen en dus een stapje extra te zetten. Zeg maar een soort van verrassingsmoment te creëren waar zowel klant als medewerker een boost van krijgen. Dit vraagt om een veilige en open werkomgeving die medewerkers uitnodigt om optimaal te presteren en kennis te delen. Maar ook een klimaat waarin medewerkers samenwerken en een eigen gevoel van trots, identiteit en doel ontwikkelen die bijdragen aan het realiseren van de ambities van de organisatie. Gelijkwaardigheid en ‘it’s safe to speak up’ zijn daarbij onmisbaar. De identiteit van de organisatie en de mensen die er werken staan hierin centraal. Waar sta je voor? Passen jouw persoonlijkheid en mentaliteit bij de organisatie? Kun je het merk eigen maken en de beloften richting klanten waarmaken?

Cultuurcheck

Om de organisatie gezond en medewerkers enthousiast te houden pleit ik voor een cultuurcheck. Dat begint bij het in kaart brengen van de eigen bedrijfscultuur. Hiervoor kun je een marketingbureau inhuren die de interne branding gaat meten en vormgeven. Of je gaat als HR-business partner zelf aan de slag met het thema bedrijfscultuur. Beginnend met een open gesprek binnen het team of de directie over de impact van de cultuur op de organisatie en de medewerkers. Door bijvoorbeeld een prikkelende stelling te deponeren van Peter Drucker: ‘’culture eats strategy for breakfast’’. Dient onze huidige cultuur de doelen en ambities van de organisatie en sluit deze nog aan bij de medewerkers van nu en morgen? Welke rol spelen daarbij leiderschap en de wijze waarop medewerkers in staat worden gesteld te presteren en zichzelf te ontwikkelen? Begin vooral klein en hou het praktisch. Een mooi voorbeeld is Tony Hsieh, CEO van Zappos, die cultuur als nummer 1 prioriteit beschouwt. Binnen Zappos worden alleen nieuwe medewerkers aangenomen die passen binnen de cultuur van het bedrijf. Zappos is ooit begonnen met een eigen cultuurboek waarin alle medewerkers werden gevraagd om 100 tot 500 woorden te schrijven over wat de bedrijfscultuur voor hen betekent, wat er anders is aan de cultuur ten opzichte van andere bedrijfsculturen en wat hen zo bevalt aan de eigen cultuur. Het cultuurboek wordt verspreid onder bestaande en nieuwe medewerkers en heeft inmiddels een cultstatus bereikt. Het wordt gebruikt om de bedrijfscultuur te versterken, de klanttevredenheid te verbeteren en te investeren in de persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers. Merk, bedrijfscultuur en ontwikkeling van medewerkers worden hiermee op de lange termijn als enige competitieve voordelen gezien. De kracht zit duidelijk in de combinatie en onderlinge afhankelijkheid van deze 3 elementen. En zo heeft Tony Hsieh een sterke troef in handen waarmee hij zijn voorsprong op de concurrent vasthoudt. Per slot van rekening geldt voor alle organisaties hetzelfde: producten, diensten en systemen kun je kopiëren, maar niet de cultuur en de effectiviteit van je medewerkers.

Wil je weten hoe Bindkracht HRM kan helpen met het versterken van jouw bedrijfscultuur? Maak dan eenvoudig gebruik van het contactformulier hieronder. Ik maak graag tijd voor een kop koffie en een oriënterend gesprek.

Meer arbeidsvreugde door 5 uur werken en 8 uur betaald krijgen

Vorige week las ik in de krant over een Duits IT-bedrijf waar medewerkers tot 13.00 uur werken en daarvoor de hele dag krijgen uitbetaald. Een voorwaarde is dat het werk wel af moet zijn. Gevolg hiervan is dat medewerkers bij dit IT-bedrijf gelukkiger en gezonder worden. Daarnaast neemt de kwaliteit van het werk toe waardoor betere producten en diensten worden geleverd. Werkgever, medewerkers en klanten blij! Te mooi om waar te zijn?

Het is inmiddels bekend dat medewerkers die de regie krijgen over hun werk tevredener zijn en daardoor beter presteren. Het gaat dus niet alleen over de factor tijd zoals in het voorbeeld van het Duitse IT-bedrijf. Als medewerkers mogen doen waar ze goed in zijn en worden aangesproken op hun intrinsieke motivatie en -kwaliteiten, nemen betrokkenheid en bevlogenheid op de werkvloer toe. Kees Kouwenhoven praat in zijn boek over de zeven bronnen van arbeidsvreugde en de toepassing daarvan bij bedrijven. Effecten hiervan zijn minder werkdruk, lager ziekteverzuim, geringe arbeidsongeschiktheid, lagere personeelskosten, alsook hogere productiviteit en meer voldoening in het werk. Een duidelijke kans voor HR om een stevige bijdrage te leveren aan het sterker maken van de eigen organisatie. Hieronder volgen 4 tips voor HR om direct aan de slag te gaan met arbeidsvreugde.

Definitiesessie met directie

Medewerkers die met vreugde werken worden creatiever en productiever. Men straalt dat uit naar klanten waardoor de klantloyaliteit toeneemt. Op lange termijn ontstaan meer dan uitstekende bedrijfsresultaten. Uit onderzoek blijkt namelijk dat organisaties waar mensen met plezier werken tot 40% winstgevender zijn dan gemiddelde organisaties (David Maister). Een stevige discussie met de directie over (gebrek aan) plezier in het werk en tegelijkertijd presteren, ondersteund met cijfers uit medewerker tevredenheidsonderzoek, NPS, ziekteverzuim, geven lading aan het begrip arbeidsvreugde. Zijn onze processen gezond en bieden wij goede en aantrekkelijke werkomstandigheden? Welke definitie kun je aan werkplezier geven, specifiek voor je eigen bedrijf? Aan welke bedrijfsdoelen kun je dit koppelen en hoe kan arbeidsvreugde bijdragen aan het implementeren van de gewenste strategie? Dit geeft richting aan de koers van het bedrijf. Dan klinkt arbeidsvreugde ineens niet langer meer wollig en vaag.

Cultuurcheck

Samenwerken, waardering krijgen en de vrijheid genieten om je job naar eigen inzicht in te vullen zijn zo een aantal voorbeelden die bepalend zijn voor het werkklimaat. Je kunt je daarbij afvragen of de huidige cultuur aansluit bij wie je wilt zijn als bedrijf en of je dat uitstraalt naar klanten en nieuwe (potentiele) medewerkers. Een cultuurcheck begint met een foto maken van de huidige cultuur. In welke mate is arbeidsvreugde aanwezig en op welke gebieden vertonen zich tekorten? Is er sprake van collegialiteit, autonomie en plaats voor authenticiteit? Daarbij heeft het verzinnen van nieuwe kernwaarden alleen zin als je kijkt naar je klant, zijn/haar gedrag en de impact daarvan op het gedrag van je medewerkers. Daar horen vragen bij als: welk gedrag is nodig om onze klant goed en met plezier te kunnen bedienen? Hoe kun je met voldoening en passie excellent presteren en blijven anticiperen op de veranderingen in de markt? Sluit de bedrijfscultuur (en in het bijzonder ons dagelijks handelen) nog aan bij de visie van de organisatie en wie levert een bijdrage aan het succes van en het werkplezier in ons bedrijf? Zo kun je een echte waardestrategie ontwikkelen die blijvende impact heeft op de arbeidsvreugde en klantloyaliteit. HR kan dit faciliteren met metingen, workshops en het begeleiden van actieplannen. Een pragmatische aanpak met impact.

Leiderschap van onderop

Leiderschap is sterk verbonden met de visie van de directie op de benodigde aansturing van de organisatie, het bereiken van doelen en het waarborgen van de continuïteit. Managen, aansturen en coachen zijn diverse niveaus van leiderschap. De focus verschilt per organisatie en persoon. Wist je dat een verbetering van het coachen van medewerkers leidt tot een verbetering van financiële prestaties met 17% (David Maister)? Leiderschap beperkt zich niet alleen tot management maar geldt ook voor medewerkers. Bijvoorbeeld in relatie tot samenwerken, aanpassen, kennis delen en vernieuwen. Belangrijk om te ontdekken is de vraag of de huidige leiderschapsstijl nog aansluit bij de Y en Z generatie. En is er plaats voor verbinding, zingeving en voldoening? Wordt er verantwoordelijkheid genomen als het gaat om bijsturing van resultaten en het creëren van een klimaat voor plezierig werken en leren van fouten? HR kan een werksessie organiseren met medewerkers en managers waarin men een inschatting maakt van de eigen organisatie en de mate waarin deze vreugdevol of vreugdeloos is. Wat is daarbij de eigen individuele bijdrage en hoe kan de intrinsieke motivatie worden vergroot? Uitkomsten worden gebruikt om de gewenste situatie te omschrijven en geven indicaties voor een aanpak en opvolging. Ligt de focus op vernieuwen, veranderen of verbeteren? Welke interventies moeten plaatsvinden om het gewenste resultaat te behalen en welke top 3 acties presenteren wij als team aan onze directie? Dit maakt leiderschap van onderop concreet. En creëert de mogelijkheid om met focus en draagvlak een gedeelde missie en visie te ontwikkelen die bijdraagt aan een meer vreugdevolle organisatie. HR in de rol van coach en facilitator op het thema leiderschap.

Waarderen met opleiding en ontwikkeling

Een verbetering van de personeelstevredenheid met 10 tot 15% veroorzaakt een verbetering van de financiële prestatie met 42% (David Maister). Met andere woorden, het investeren in de ontwikkeling en groei van je medewerkers levert geld op. Dit moet als muziek klinken in de oren van managers en HR-managers. De huidige ‘’war for talent’’ brengt mensen in beweging en trekt een wissel op het personeelsverloop. Juist nu is het belangrijk om aandacht te besteden aan het binden en boeien van je collega’s. Waardering en vertrouwen vormen hierin de basis. Vertrouwen is nodig om te kunnen samenwerken en biedt de ruimte om eigen ideeën in het werk kwijt te kunnen. Waarderen van medewerkers komt terug in complimenten geven/ontvangen, verantwoordelijkheid nemen, teleurstellingen verwerken en samen successen vieren. Het waarderen van medewerkers verloopt ook via extrinsieke motivatie als beloning en is sterk verbonden met ontwikkeling en opleiding. Een interessante gewetensvraag: Ben jij als manager bereid te investeren in de ontwikkeling en groei van je medewerker ook als het betekent dat je deze opleidt voor de concurrent? Mijn devies is als volgt. Liever een gemotiveerde medewerker die met veel plezier mooie prestaties levert en na 4 jaar het bedrijf verlaat, dan een ongemotiveerde medewerker die lang aan het bedrijf is verbonden maar ondermaats presteert en nauwelijks bijdraagt aan vernieuwing. Met een paar simpele vragen kom je al een heel eind: Wat zijn jouw successen en waar word jij gelukkig van in je werk? Wat heb je nog nodig om beter tot je recht te komen in je huidige functie en op welke wijze zou je dat willen ontwikkelen? En ook, waarin zou je willen groeien om de volgende stap te kunnen maken en hoe kan ik jou als leidinggevende daarbij helpen? Het hoeft niet ingewikkeld te zijn om het verschil te maken.

Wil je weten hoe Bindkracht HRM jou kan helpen met het realiseren van meer arbeidsvreugde in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op via onderstaande knop.

Bindkracht HRM en IT’s Teamwork starten samenwerking

IT’s Teamwork heeft de BusinessITscan® ontwikkeld waarmee organisaties zelfstandig de bedrijfsvoering en automatisering kunnen meten en verbeteren. Daarbij wordt stil gestaan bij HRM-vraagstukken die medebepalend zijn voor het verhogen van plezier en rendement van IT binnen de organisatie. Bindkracht HRM richt zich op het vergroten van het bedrijfssucces door middel van integraal HRM. De methode die Bindkracht HRM gebruikt voor het opzetten, inrichten en professionaliseren van HRM vertoont parallellen met de aanpak en werkwijze van IT’s Teamwork. Een samenwerking is dan ook een logisch vervolg.

Directeur Anton Dijkhuis van IT’s Teamwork heeft een integraal framework ontworpen waarin alle thema’s van bedrijfsvoering en automatisering meetbaar zijn opgenomen. Dit betreft de volgende zes IT-succesfactoren:

  1. partnership
  2. bijdrage aan productiviteit
  3. bijdrage aan innovatie
  4. IT-competenties
  5. IT-stabiliteit & continuïteit
  6. financiële zaken

De BusinessITscan® wordt via het web (kosteloze en betaalde versie) aangeboden en biedt een overzicht van alle aandachtspunten waarin een organisatie zich kan verbeteren. Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. Hiermee hebben de relaties van Bindkracht HRM een pragmatische tool in handen waarmee onderbouwd en direct aan de slag kan worden gegaan met het professionaliseren van IT. Met de BusinessITscan® worden kansen, risico’s en prioriteiten concreet en inzichtelijk. Deze focus helpt organisaties om te innoveren en slagvaardig in te spelen op de veranderingen in de markt. Hiermee komt de klant nog meer op 1 terecht en wordt de continuïteit van de organisatie gewaarborgd. Daar is het uiteindelijk toch om te doen. De factor mens speelt uiteraard een grote rol bij de toepassing van de BusinessITscan®. Zonder de aanwezigheid van de juiste expertise, attitude en motivatie bij medewerkers, zal de bijdrage van de scan aan het verhogen van het rendement van IT beperkt zijn. In dat opzicht is het belangrijk dat medewerkers betrokken zijn bij en eigenaar worden van het veranderingsproces in de organisatie. En dus beschikken over voldoende tijd, informatie en middelen om de verandering te kunnen omarmen en tot een succes te maken. In dat opzicht bepalen project-skills, begeleiding en samenwerking mede het succes van de BusinessITscan®. Het gaat erom de verandering te beschouwen als een aanbod van ontwikkelkansen. Een mooi perspectief voor medewerker en organisatie! Goed om te zien dat “hard” en “soft” ogenschijnlijk toch hand in hand gaan en elkaar prima kunnen versterken.

Voor meer informatie over de BusinessITscan® en om de kosteloze sneak preview te starten, kun je op de onderstaande hyperlink klikken:

https://BusinessITScan.itsteamwork.nl/?ref=BNDKRCHTHRM

 

Integrale en pragmatische aanpak voor duurzame inzetbaarheid

Kun jij in tijden van economische groei en krapte op de arbeidsmarkt je organisatiedoelen nog wel realiseren en je strategie implementeren? De problemen in de crisis van moeilijk opdrachten krijgen is nu verschoven naar de organisatiekant; beschikken over en behouden van gekwalificeerd en energiek personeel. De arbeidsschaarste zal de komende twee jaar alleen maar verder oplopen. Is het dan verstandig om alleen te focussen op werk binnenhalen, organiseren van capaciteit en werk gedaan krijgen? Als je niet investeert in vitaliteit en persoonlijke en professionele ontwikkeling van je medewerkers laat je duidelijk onnodig kansen liggen. Kansen om als bedrijf adequaat in te spelen op onverhoopt economische omstandigheden en de toegevoegde waarde voor je klanten te verhogen. Dan is het niet meer de vraag of het tijd wordt om invulling te geven aan de groei, gezondheid en ontwikkeling van je medewerkers, maar wanneer je dat gaat doen. Vitale en tevreden medewerkers zorgen immers voor tevreden klanten. Hieronder lees je 5 tips voor het op gang brengen van duurzame inzetbaarheid (DI) binnen jouw organisatie. Deze zijn pragmatisch van opzet, je kunt er zo mee aan de slag.

Definitie en doelstelling van DI

Voor een goed vertrekpunt is het belangrijk om met elkaar helder te krijgen wat wordt verstaan onder DI, waarom het belangrijk is en welke doelen hieraan worden verbonden. Waarom doen we het, wat is onze visie op DI, welke bijdrage moet het leveren aan het realiseren van de gewenste koers van ons bedrijf? Je moet het kunnen uitleggen aan de stakeholders anders krijg je de mensen niet mee. Waar ligt dan de nadruk op duurzame inzetbaarheid als je het hebt over bijvoorbeeld vitaliteit, vakkennis, verzuim en motivatie?

Dit verschilt per organisatie. Het begrip DI krijgt inhoud als eerst een stevige discussie binnen MT/directie wordt gevoerd over het:

  • gezond houden en efficiënt laten verlopen van werkprocessen en tegelijkertijd;
  • borgen van een goede werkomgeving waarin medewerkers in staat worden gesteld gemotiveerd kwaliteit te leveren en mee te groeien met de veranderingen in de organisatie.

Dit kan leiden tot een definitie van: ‘’Medewerkers leveren toegevoegde waarde voor de organisatie en zichzelf. Zij zijn in staat om in hun werk blijvend gezond, vitaal, gemotiveerd en productief te functioneren, voor nu en de toekomst’’. Ook draagt dit bij aan bijvoorbeeld de doelstelling het bevorderen van zowel werkplezier als optimale prestaties. Om optimaal te presteren is werkplezier namelijk noodzakelijk. Wanneer er werkplezier is, dan is de kans groot dat er goed wordt gepresteerd. In deze doelstelling ligt een gezamenlijk belang van organisatie en medewerker. De exacte invulling hiervan verschilt per organisatie.

Perspectief werkgever en medewerker

De gezamenlijke verantwoordelijkheid van DI maakt het noodzakelijk om dit onderwerp door de bril van de werkgever en de medewerker te bekijken. Onderzoek wijst uit dat een werkgever veelal kijkt naar begrippen als productiviteit, flexibiliteit en bemensing. Uitgaande van de bedrijfsdoelen voor de komende jaren en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers moet de vraag worden gesteld, wat deze begrippen voor de organisatie betekenen. En welke aspecten spelen dan een rol als het huidige beleid ongewijzigd blijft? Bijvoorbeeld: stijgen personeelskosten en ziekteverzuim, ontstaat er een tekort aan goed gekwalificeerd personeel en kunnen we adequaat inspelen op de veranderingen bij onze klanten?

Bij medewerkers staat de vraag centraal wat men zelf nodig heeft om productief en duurzaam inzetbaar te blijven. Vaak gaat het dan om willen, kunnen blijven werken en de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om dit te bereiken. Denk aan motivatie, gezond en competent. Deze begrippen staan met elkaar in verbinding en beïnvloeden elkaar: Een ongemotiveerde medewerker zal niet snel een opleiding volgen waardoor de nodige kennis achterblijft. En een overbelaste medewerker zal zijn motivatie kunnen verliezen waardoor de kwaliteit van het werk daalt en de toegevoegde waarde voor de klant afneemt. Deze twee perspectieven geven aan dat werkgever en medewerker een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het succesvol realiseren van DI. Dit vraagt om een wederzijdse dialoog die een verbinding tot stand brengt tussen de agenda en de toekomstplannen van de organisatie met de behoeften en de ambities van de medewerkers.

Zelf aan de slag met een QuickScan

Om te voorkomen dat er een Poolse landdag ontstaat is het aan te bevelen om binnen de organisatie een 0-meting uit te voeren. Hiermee wordt een foto gemaakt van de vitaliteit van de organisatie, alsook de inzetbaarheid en het werkvermogen van de medewerkers. Uiteraard kun je een Arbodienst inschakelen die een PAGO en/of een PMO uitvoert. Hieraan zijn stevige kosten verbonden en de focus ligt met name op de kleine groep medewerkers die hoog scoren op verzuim, stress en (potentiële) uitval. Wat gebeurt er met het rapport en de opvolging daarvan? De kans is groot dat deze in de lade verdwijnt omdat de verantwoordelijkheid bij HR wordt neergelegd en er in de organisatie onvoldoende eigenaarschap voor DI aanwezig is. Je kunt het bereik van je aanpak vergroten door preventief te starten met een interactieve dialoog binnen de gehele organisatie. Mijn aanbeveling (ik spreek hier uit eigen praktijkervaring) is om dit op 2 á 3 niveaus te doen. Startend met directie en of MT en aansluitend met de medewerkers. Zo’n nulmeting kan gebaseerd zijn op een 10-vragenlijst waarvan de vragen gekoppeld zijn aan gezond, competent, werk en waarden binnen het bedrijf. Een dergelijke lijst is eenvoudig te downloaden van internet en kun je snel bedrijfsspecifiek maken. Door de 0-meting van de doelgroepen te vergelijken ontstaat een mooi (en vaak divers) beeld van de mate van tevredenheid over DI in de organisatie. Op basis van deze uitkomsten kunnen aanknopingspunten worden besproken die de relatie legt tussen het belang van DI en het leveren van prestaties voor de klant. Maar ook het benoemen van thema’s die kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie. Bijvoorbeeld: verlagen van verzuim en bevorderen van bevlogenheid en verbondenheid van medewerkers.

Interactieve workshops

Om DI breed gedragen te krijgen in de organisatie is het belangrijk dat alle medewerkers worden betrokken bij dit onderwerp. Zo heb ik bij een van mijn klanten workshops gehouden waarin per afdeling:

  • De context van DI, het perspectief, de gekoppelde doelen en de gezamenlijke verantwoordelijkheid werd behandeld;
  • Een nulmeting werd gehouden en de aandachtspunten werden gecategoriseerd;
  • Concrete verbeterpunten en oplossingen werden benoemd;
  • Prioritering van top 5 werd gemaakt van verbeterpunten/oplossingen;
  • Advies werd voorbereid van medewerkers voor de directie om DI constructief op gang te brengen.

Opvolging

Plannen kunnen we allemaal bedenken. Maar het succes van de realisatie wordt bepaald door gedrag, lees de daad echt bij het woord voegen. Voortbordurend op de interactieve workshops is het heel krachtig en leerzaam om een afvaardiging van de deelnemers het advies aan de directie te laten presteren. Dit wordt begeleid door een facilitator die de presentatie en discussie in goede banen leidt. In zo’n advies is kort en helder omschreven welke verbeterpunten uit de scan zijn voortgekomen, wat de gewenste situatie moet zijn en wat ervoor nodig is om de verschillen te overbruggen. Het is dan aan de directie om hier gehoor aan te geven. Binnen de directie wordt het advies van de medewerkers besproken en bekeken welke bijdragen het advies kan leveren aan het realiseren van de organisatie doelen. Op basis hiervan wordt een actieplan opgesteld en worden medewerkers gemobiliseerd om mee te werken aan de uitvoer van het plan. Ter inspiratie geef ik een paar praktijkvoorbeelden:

  • Het optimaliseren van werkprocessen, aanpassen van werkregelingen, verbeteren van besluitvormingsprocessen en het updaten van systemen;
  • Medewerkers trainen in het vergroten van hun kennis en vaardigheden waardoor ze de job beter kunnen uitvoeren en meegroeien met de veranderingen in de organisatie;
  • Managers vaardig maken in het voeren van medewerkergesprekken over DI en het leggen van een relatie tussen DI en de prestatie die moet worden geleverd;
  • Borgen van ankerpunten met preventiemedewerkers die kijken naar een situatie waarin gezond, veilig en gemotiveerd kan worden gewerkt;
  • Organiseren van RI&E’s waar medewerkers input voor leveren en het blijvend onder de aandacht brengen van PMO’s;
  • Inzetten van (cultuur)programma’s die bijdragen aan het vergroten van plezier, bevlogenheid, samenwerking en motivatie van medewerkers.

Investeren in DI vraagt om een gedegen en een integrale aanpak. Belangrijk is om de kosten, baten en uitkomsten inzichtelijk te maken. Zo kun je een business case maken voor de inzet van trainingen of het ontwikkelen van een cultuurprogramma. Hierbij is het belangrijk om jezelf af te vragen wat het rendement van deze investering is, als je aan 1 van de HR-knoppen draait, bijvoorbeeld verzuimbeleid of retentiebeleid. Let op, dit is een traject van lange adem. Er moet geloof, overtuiging en wilskracht in de organisatie aanwezig zijn om DI tot een succes te maken. DI is niet vrijblijvend. Heb het lef om de verbeterplannen te evalueren op de effecten van DI en de geleverde bijdragen aan het realiseren van de gewenste organisatiekoers. Wanneer na investering in opleiding en ontwikkeling van een medewerker geen match is met de koers en behoeften van de organisatie, is afscheid nemen eenvoudiger en goedkoper dan aanblijven modderen. Uiteindelijk is de individuele medewerker ook gebaat met een job waarin hij/zij volledig tot recht komt, zingeving en plezier ervaart.

Vind jij deze blog interessant en wil je weten hoe ik je kan helpen met het op gang brengen van DI in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op via onderstaande knop.

Van HRM naar HBM

Tijdens het jubileum seminar van EVZ vorig jaar, sprak Ruud Veltenaar over het rare fenomeen dat heet ‘’menselijke bronnen’’. Het gros van de bedrijven beschouwt haar medewerkers als resources. Dat heeft mij aangezet tot nadenken. In werkelijkheid gaat het over mensen van vlees en bloed. Die met al hun natuurlijke talenten zijn wie ze zijn, doen waarin ze geloven en daarmee het succes van uw bedrijf bepalen. Hebben we het voortaan over Human Being Management of is deze benaming slechts een aanvulling op HRM? En hoe pas je HBM toe op HR-beleid en -instrumentarium?

Hoe je het wendt of keert, een organisatie is in het leven geroepen om dromen en ambities na te jagen. De motieven van deze samenwerkingsverbanden zijn divers en lopen uiteen van waarde toevoegen naar meer winst, groei, zingeving, authenticiteit en zelfsturing. Bottom line is, dat de mens het verschil maakt in het bedrijf. Gedrag en cultuur zijn hierin bepalend. Een product of dienst kun je namelijk kopiëren. Dit geldt niet voor de kwaliteiten, kennis en vaardigheden van medewerkers en de manier waarop je deze stuurt. Om succesvol te zijn is het belangrijk dat er de juiste match is tussen de agenda van de organisatie en de wijze waarop medewerkers toegevoegde waarde leveren, en zichzelf blijvend ontwikkelen. HRM speelt hierin een belangrijke en sturende rol. Maar wat betekent het als je insteekt op HBM? Hieronder is een viertal HR-instrumenten uitgelicht vanuit het oogpunt van HBM.

Recruitment

Natuurlijk is het belangrijk om te weten of iemand de capaciteit en de ervaring heeft voor de job. Vanuit HBM-optiek komen intrinsieke motivatie, eigen roeping en ambitie om nieuwe vaardigheden aan te leren op de eerste plaats. In deze mix wordt veel meer gekeken naar of er een klik is met het doel van de organisatie, of er aansluiting is met de waarden van het bedrijf en of de persoon floreert in de nieuwe rol of functie. Wil men deze reis maken en worden we samen gelukkig? Een mooi voorbeeld is Zappos.com (zie Delivering Happiness van Tony Hsieh). Dit bedrijf biedt nieuwe medewerkers $ 2.000,- als ze in de proeftijd hun baan opzeggen. Idee hierachter is dat je bij twijfel niet moet inhalen en dat je beter een andere richting kunt kiezen als het niet gaat werken. Naast HR-medewerkers voeren teamleden de meeste gesprekken met nieuwe kandidaten. Want deze kennen het bedrijf als geen ander en nodigen nieuwe collega’s uit om zichzelf en eerlijk te zijn. Daarbij worden kandidaten zoveel mogelijk in een natuurlijke omgeving geïnterviewd waardoor men de echte persoon leert kennen versus het krijgen van de goede antwoorden. Zachte vaardigheden worden holistisch beoordeeld waardoor je een algeheel beeld krijgt van de kandidaat. Het heeft namelijk geen zin om in te zoomen op 1 onderdeeltje als de job om flexibiliteit en meerdere vaardigheden vraagt. Competentie gericht interviewen voorkomt niet dat er sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven. Kandidaten gaan daarom op auditie of backstage en draaien mee op een werkdag waarin ze casuïstiek krijgen voorgelegd. Of er wordt via serious gaming in teams gewerkt aan het oplossen van een of meerdere organisatievraagstukken. Dit kan worden ondersteund met virtual reality oplossingen waarbij gedrag beter kan worden voorspeld en beoordeeld. Het selectieproces wordt hierdoor intensiever. Tegelijkertijd worden de kansen vergroot om het huwelijk beter te laten slagen.

On-boarding

Nadeel van de traditionele methoden is dat er vaak een gat ontstaat tussen het contract tekenen en de eerste werkdag. Nieuwe medewerkers willen zich in een vroeg stadium kunnen identificeren met de cultuur en waarden van het bedrijf en willen weten welke bijdragen zij kunnen leveren aan de organisatiedoelen. Medewerkers doorlopen nog voor de eerste werkdag een (online)training die ze helpt om de nieuwe omgeving te begrijpen en hoe je daarin kunt bewegen. Er wordt duidelijk gemaakt welke houding en vaardigheden je nodig hebt om optimaal te kunnen functioneren in de nieuwe wereld waarin je bent beland. Men leert hoe je passie en eigen intrinsieke motivatie goed kunt laten aansluiten bij de doelen van de organisatie en hoe deze elkaar kunnen versterken. En ook, hoe ga je om met conflicten, falen, successen, besluitvorming en het verbeteren van samenwerking. Grotere organisaties zullen gebruik maken van een on-boarding App met tutorials, videoboodschappen, gaming en andere interactieve leertoepassingen om de organisatie en je nieuwe collegae te leren kennen. Kleinere organisaties zullen dit meer face tot face organiseren. Prima. Essentie is dat binden en boeien bij de voordeur begint.

Opleiding & ontwikkeling.

De nadruk ligt op het uitbouwen van iemands aanwezige talenten en veel minder op het ontwikkelen van competenties die je niet goed beheerst. Daarbij bepaalt de medewerker zelf hoe zijn/haar leerproces er uitziet. HR faciliteert in het beschikbaar stellen van het juiste aanbod voor het ontwikkelen van kennis, gedrag en vaardigheden en coacht het management in leiderschap. Adaptief leren en training on demand dragen bij aan leren op het moment dat de medewerker daar behoefte aan heeft en sluit aan bij de leerstijl van de medewerker. Leidinggevende en medewerker maken heldere afspraken over verwachtingen ten aanzien van gedrag en resultaat na het volgen van de training. Kennis- en vaardigheidstrainingen worden veelal door collega’s geleid die de kernwaarden van het bedrijf uitdragen (train the trainer principe). Trainingen zullen meer gefocust zijn op het versterken van een gezamenlijke cultuur en persoonlijke ontwikkeling. Daarbij komt de ontwikkeling van personeel ook terug in het soort werk dat men doet. Medewerkers worden betrokken bij de toekomstplannen van de organisatie en gemotiveerd om het beste uit zichzelf te halen. Men krijgt uitdaging, vrijheid, zingeving en zo de kans om zichzelf te ontwikkelen door het werk van de organisatie te doen. Een vast onderdeel is het periodiek meewerken in andere disciplines binnen de organisatie. En ook het in gesprek gaan met klanten over de toegevoegde waarde die men levert. Zo groeien medewerkers mee met de veranderingen in de organisatie en haar omgeving en blijft men duurzaam inzetbaar.

Functies en rollen

Je kent het wel. Organisaties worden geacht steeds sneller en adequaat in te spelen op de veranderingen in de markt. Medewerkers moeten hiertoe in staat worden gesteld en dit vraagt om meer autonomie en flexibiliteit. Mensen worden veel meer op hun sterkte ingezet en het werk zal meer een projectmatige aanpak krijgen. De persoon staat binnen HBM centraal en niet de functie. Hiermee verdwijnen vastomlijnde en ingekaderde functies naar de achtergrond. Deze maken plaats voor opdrachtprofielen en rollen waarin medewerkers hun intrinsieke talenten en kwaliteiten kwijt kunnen. Bevlogenheid, verbondenheid, plezier en motivatie zorgen ervoor, dat medewerkers optimale prestaties leveren. Daar staat tegenover, dat afscheid moet worden genomen van functietitels, aanzien, traditionele carrièreplanning en belonen naar functie. Organisaties worden platter en meer zelfsturend. Prestige en salaris gaan steeds meer ontleend worden aan expertise en prestaties in plaats van aan hiërarchische posities. Geen makkelijke opgave. Hier ligt wel een waanzinnige mooie uitdaging voor HR weggelegd.

Vind jij deze blog interessant? Wil je weten hoe ik je kan helpen om jouw organisatie HBMproof te maken? Neem dan contact met me op via onderstaande button.

HRM bekent kleur

Een klein onderzoekje wijst uit, dat de HR-functie bij meer dan 80% van de ASCX-bedrijven geen deel uitmaakt van de Board. Marketing, Sales, IT en Finance zijn volop vertegenwoordigd. Deze disciplines worden rechtsreeks gelieerd aan groei, rendement, kostenbesparingen en efficiency. Daarmee hebben zij directe impact op het succes van de onderneming. Buitengewoon opmerkelijk als je weet, dat de mens het verschil maakt en het succes creëert. Hoe kan HR meer kleur bekennen en tegelijkertijd haar impact vergroten?

Meer dan alleen de basis op orde

Een veelgebruikt argument is dat HR niets te zoeken heeft in de directiekamer op het moment dat de basis niet op orde is. En terecht. Alhoewel ook achterhaald, want dat geldt tenslotte voor iedere discipline. De basis van HRM ligt veelal in personeels-, salarisadministratie en recruitment. Bij het merendeel van de bedrijven is dat prima geregeld, al dan niet met behulp van HR shared service centers. De HR-directeur kan de waarde van zijn/haar discipline vergroten door zichzelf en de organisatie een spiegel voor te houden. Bij voorkeur op eigen initiatief. Neem als bijvoorbeeld het beloningsbeleid. Zijn salariskosten marktconform en in lijn met strategie, doelen en cultuur van het bedrijf? Op welke onderdelen bij Cao-onderhandelingen kunnen kosten worden bespaard en zijn primaire- en secundaire arbeidsvoorwaarden in balans? Draagt het beloningsbeleid bij aan het binnenhalen, behouden en ontwikkelen van de gewenste kwaliteiten? Zijn de resulterende salarissen een afspiegeling van de individuele bijdragen? Wordt intrinsieke- boven extrinsieke motivatie gewaardeerd of andersom? En welke waarde hebben prestatieprikkels anno 2018 nog in ons bedrijf? Wedden dat deze thema’s in een interactieve workshop van 1,5 uur stof doen opwaaien?

Aantoonbare impact op de bedrijfsperformance

Ten opzichte van Finance heeft HRM een achterstand. Dit omdat zij niet in staat is (geweest) om aan te tonen dat investeringen in HR-processen direct bijdragen aan het vergroten van de bedrijfsperformance. HR Analytics reikt hier een hulpmiddel aan dat in veel bedrijven nog geen gemeengoed is (zie ook Kouwenhoven). HR Analytics maakt een koppeling met de bedrijfsvoering en probeert aan te tonen dat HR-initiatieven effect hebben op de prestaties van medewerkers en organisatie. Denk aan het meten van effect van trainingen op prestaties van medewerkers (ROI). Het leggen van een relatie tussen medewerker tevredenheidsonderzoeken en de NPS-score uit klanttevredenheidsonderzoeken. Of het voorspellen van de gewenste formatie en personele bezetting over 3 jaar. In essentie gaat het over stuurgetallen die inzicht geven in de mate waarin doelen en actieplannen zijn gerealiseerd. En waarmee indicaties worden verkregen om indien nodig bij te sturen. Sturen om te sturen heeft dan geen nut. Bij het opstellen van HR-stuurgetallen is het wezenlijk van belang dat een relatie wordt gelegd met de strategie van de organisatie. Hier ligt een mooie uitdaging weggelegd voor HR. Starten met de organisatorische vraagstukken die het succes van de onderneming bepalen. Om vervolgens via werkterreinen en HR-instrumenten de bijdragen en de inrichting van HR te bepalen en daarop te sturen. Begin eenvoudig en houd het pragmatisch. Voorbeelden: aantal nieuwe aangetrokken technische medewerkers in Q3, invoering van een nieuw HR-systeem, % medewerkers dat opleiding heeft voltooid, % beoordeelde medewerkers dat voldoet aan de functie-eisen. En ook: omzet/productie per fte, loonkosten als % van de bedrijfslasten, interne opvolger ratio en realisatie van het HRM-programma. HR-interventies en actieplannen koppelen aan stuurgetallen met streefwaarden en mijlpalen. Dat is impact met perspectief!

Zachte kant van HR is niet soft

Hoe goed en slim een strategie ook is, als de eigen bedrijfscultuur niet de aandacht krijgt die het verdient, dan maakt verandering geen schijn van kans. Je kent wellicht de uitspraak van Peter Drucker: ‘’Culture eats strategy for breakfast’’. Strategierealisatie is voor bijna 50% de allergrootste succesfactor. En laat dit nou net afhankelijk zijn van cultuur en gedrag. Fantastisch als je medewerkers loyaal zijn aan het bedrijf. Maar wil je de organisatie verbeteren en mooier maken, dan moet je medewerkers echt betrekken en eigenaar maken van de gewenste verandering. Veranderen begint altijd bij jezelf. Dat geldt ook voor de leiding van het bedrijf. Zij heeft een niet te onderschatten voorbeeldfunctie. Durf als HR-eindverantwoordelijke kritisch te kijken naar hoe (je in) de directie met elkaar omgaat en wat je uitstraalt in het bedrijf. Doet dit recht aan de kernwaarden en is de kwaliteit van de communicatie representatief voor de medewerkers? Is het managementteam motiverend en inspirerend voor de organisatie en durft zij kritisch en met respect collega’s aan te spreken? Ook als dit leidt tot impopulaire maatregelen? Is het management toegankelijk, betrokken en oprecht geïnteresseerd in de mensen die er werkzaam zijn? Met deze zachte elementen kan HR een groot verschil maken in zowel de directiekamer als de organisatie. Hierdoor ontstaat een potentieel aan kansen waarmee je de bevlogenheid en de tevredenheid van je medewerkers kunt vergroten. En ook samenwerking kunt verbeteren en zingeving en plezier in het werk kunt laten toenemen. Hoezo soft?

Vind jij deze blog interessant en wil je weten wat ik hierin voor jouw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met mij op via onderstaande button.

 

HR-dans heeft de toekomst

In deze koude winterdagen staat de laatste schakel van de HR-gesprekscyclus voor de deur, het beoordelingsgesprek. In de pers is veel te doen over deze rituele HR-dans. Heeft de 3-gesprekken cyclus z’n beste tijd gehad en is deze op z’n retour? Is er nog hoop? Het is tijd voor de HR-gesprekscyclus 2.0!

Successen vieren en vooruitkijken

Wat is er dit jaar zo goed gegaan dat we dit samen kunnen vieren? En welke bijdrage heb jij daaraan als medewerker geleverd? Wat heb je geleerd en wat zou je de volgende keer anders doen? Een constructief gesprek begint met een positieve insteek. Bij voorkeur niet 1 keer in het jaar, maar met frequente korte contactmomenten. Wees trots op de prestaties die het bedrijf heeft neergezet. Voer het persoonlijke gesprek over de toegevoegde waarde van het team en de individuele medewerker. Ook toekomstgericht: waar zie je het meeste naar uit in het komende jaar? Waar heb je een zorg? Wat zou je willen bereiken en hoe kan ik je daarbij als leidinggevende helpen? Wat zijn voor jou specifieke doelen voor het komende jaar? Zo worden beoordelingen meetpunten waarbij onderlinge relaties en samenwerking inzichtelijk worden gemaakt. Vooruitzichten en doelen worden afgestemd en persoonlijke ontwikkeling wordt bevorderd. Ja, zo wordt beoordelen en plannen weer leuk!

Kwaliteiten versus functie

Het bekende kip en het ei-verhaal. Leg je de focus op datgene wat de medewerker niet goed beheerst of geef je de aandacht aan het versterken van het aanwezige potentieel?
Het vraagstuk begint altijd bovenin de organisatie. Welke kwaliteiten hebben we nodig om onze uitdagingen op te lossen en de strategische doelen te realiseren? Over welke functies moeten we dan beschikken en welke functie past bij wie? Juist, de kwaliteiten van de medewerker moeten matchen met de functie en niet andersom. Dit betekent ook de nadruk leggen op wat de medewerker goed kan en dat verder uitbouwen. Zingeving, verantwoordelijkheid, drijfveren, uitdaging en motivatie zijn belangrijke uitgangspunten voor het leveren van bijdragen aan het realiseren van succes.

Zelfreflectie boven 360 graden feedback

Het is evident dat medewerkers gemotiveerd raken wanneer ze in hun functie verantwoordelijkheid en zelfstandigheid krijgen. Het ontwikkelproces van de medewerker is daarbij belangrijk. Maar wat meet je met 360 graden feedback en wat is het effect hiervan? Worden de prestaties significant beter door kritieken van anderen? Positief van dit instrument is het versterken van de relatie tussen medewerker, leidinggevende en collegae. Daardoor wordt de betrokkenheid verhoogd. Echter, in nogal wat bedrijven wordt de feedback opgehaald en vaak blijft het daarbij. Zonde van de tijd en de energie. Mijn devies is als volgt: start altijd met zelfreflectie. Wat is mijn potentieel, waar word ik gelukkig van en hoe wil ik mijn kwaliteiten gaan inzetten? Op welke onderdelen wil ik leiderschap tonen en hoe kan ik zelf de verandering zijn die ik wil zien in mijn omgeving? De wereld een beetje mooier maken begint immers altijd bij jezelf.

Flexibiliteit en maatwerk

Organisaties moeten sneller en adequater inspelen op de veranderingen in de markt. Als gevolg hiervan moeten doelstellingen kunnen worden aangepast of vernieuwd wanneer dat nodig is. Medewerkers dienen in staat te worden gesteld mee te kunnen groeien met de veranderingen in het bedrijf. Door de aantrekkende economie komen medewerkers meer in beweging waardoor het verloop toeneemt. De interne carrièrewisselingen die hierdoor ontstaan gaan meer impact hebben op de uitvoering en besturing van de HR-gesprekscyclus. Er wordt meer projectmatig gewerkt en medewerkers worden steeds vaker ingezet op hun sterktes. Ook dit vraagt om flexibiliteit en een systematiek die past in een setting die steeds verandert. Het antwoord op deze vraagstukken: de huidige cyclus moet een dynamisch karakter krijgen. Dit betekent afscheid nemen van de 3 vaste gespreksmomenten en meer maatwerk invoeren. Vooral de bal bij de medewerker neerleggen: de medewerker geeft aan wanneer deze wil praten over doelen, verwachtingen en bijdragen.

De medewerker meldt zelf wanneer hij een beoordeling wil ontvangen en afspraken wil maken over ontwikkeling. Dit wordt ondersteund met digitale contactmomenten. Ik hoor u denken dat dit gevolgen heeft voor het jaarlijkse ijkpunt met betrekking tot salarisverhogingen, promoties en afspraken over persoonlijke ontwikkeling. Klopt, dit vraagt om creativiteit, lef en aanpassingsvermogen van HR. Juist hier kan zij het verschil maken.

Het proces wordt dan ondergeschikt aan de wijze waarop sturing wordt gegeven aan samenwerking, kwaliteiten en ontwikkeling van mensen. Uiteraard spreken leidinggevende en medewerker spelregels af en faciliteert HR met transparante processen en slimme systemen. Zo ontstaat performance management 2.0, gaaf!

Digitale technieken

Met de laatste technologische ontwikkelingen is er veel mogelijk. Het plannen van doelen, ontwikkelen en beoordelen van medewerkers zou daarom moeten verschuiven van het traditionele kantoorgesprek naar werkplek, onderweg en thuis. Hiervoor worden intelligente performance- & talent management tools ingezet die beschikbaar zijn op mobiele apparaten. Deze digitale en interactieve tools zijn ondersteunend aan frequente feedbackmomenten en het persoonlijke 1 op 1 gesprek. Ze maken de relatie tussen gedrag en resultaat transparant en geven tips voor ontwikkeling. En vergeet niet, de Y-generatie is opgegroeid met spellen en games. Zij wil onmiddellijk feedback kunnen ontvangen op het moment dat daar behoefte aan is. Wat denk je van het gebruik van punten en badges, maar ook de inzet van gamificatie en sociale media? Dit maakt de processen leuker en zorgt voor een moderne aansluiting met de generatie van vandaag en morgen. Nu ziet de toekomst van de HR-cyclus er ineens heel rooskleurig uit.

Heb ik jouw interesse gewekt en wil je weten hoe ik jou kan helpen met het professionaliseren van de HR-gesprekscyclus? Neem dan contact met me op via onderstaande button.

Integrale HRM-aanpak versterkt rol HR-business partner

Op dit moment voer ik een bijzonder mooie interim opdracht uit bij VTS, specialist in vervoer en opslag van temperatuur gecontroleerde farmaceutische producten. Mijn opdracht is het voorbereiden van de interne organisatie op de gewenste groei en het inrichten en borgen van strategisch personeelsmanagement. Uit mijn ervaring heb ik een aantal randvoorwaarden opgesteld die bepalend zijn voor een succesvol verloop van een dergelijk project. Hieronder volgt een opsomming.

Start liever niet met HR

Het is heel verleidelijk om in een vroeg stadium helder te krijgen wat de status is van bestaande HR-activiteiten op het gebied van in-, door- en uitstroom van personeel. Wat gaat goed en wat moet blijven, wat gaat niet goed en moet worden verbeterd? Aan de ene kant veilig en pragmatisch om direct concrete verbeterinterventies in te zetten. Aan de andere kant loop je het risico dat je volledig de plank misslaat en gedurende de rit niet in staat bent om kritische vragen te beantwoorden over het waarom van de HR-interventies en de bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Dan verlies je je geloofwaardigheid.

Kijk over de grens van je eigen vakgebied

Waar staat een bedrijf voor opgesteld? Wat wil men bereiken, waarom en langs welke weg? Welke ontwikkelingen spelen in de omgeving, de markt en tegen welke obstakels loopt men aan die het bedrijf ervan weerhouden om haar ambities en dromen waar te maken? Wat is de impact van al deze ontwikkelingen op de medewerkers, de formatie en het urenvolume dat nodig is om de gewenste producten en diensten te kunnen leveren? Welke organisatievorm, processen en kwaliteiten zijn nodig om een optimale performance te kunnen leveren? Dit is slechts een greep uit een set van essentiële vragen die tot de kern komen van waar het echt om gaat in de business. Dit vraagt om een positief kritische blik, reflectie, vertrouwen en een lange adem. Niet iedere directie vindt het makkelijk om door te zagen op visie, missie en strategie. Vaak zijn beelden en ideeën opgesloten in de hoofden van het team en is het een kunst om dat te ontfutselen en te vertalen naar een eenduidig en helder verhaal. Hoe gaaf is het als je daar een bijdrage aan kunt leveren en zo het onderbuikgevoel kunt duiden met een heldere blik en goede onderbouwing voor de toekomst.

Integrale benadering is het toverwoord

Kees Kouwenhoven heeft het over kritische succesfactoren en dominante thema’s. Dit heeft mij enorm geholpen om een verbinding te leggen tussen de business en HR. Waarin moet een organisatie uitblinken om nu en in de toekomst succesvol te blijven? Door welke factoren wordt dat bepaald; is dat innovatie, kwaliteit, internationalisering, kostenbesparing, etc.? Voor elk bedrijf is dat anders. Dergelijke thema’s geven richting aan de koers van de organisatie en bepalen de inrichting en gewenste bijdragen van HR. Deze scharnierfunctie is het fundament voor je HR-programma en stelt je in staat om de juiste keuzes te maken en prioriteiten te stellen. En nog mooier, het draagt direct bij aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en stelt je in staat om lastige vragen over het waarom en het belang van de HR-interventies gefundeerd te beantwoorden. Een comfortabel gevoel!

Projectmatige aanpak met Ulrich en APDRA

Het HR-programma is een (meerjaren)plan met speerpunten, doelen en activiteiten dat nodig is om de gewenste verandering te realiseren en personeelsmanagement in te richten. Afgeleid van de dominante organisatie thema’s en toegespitst op de vereiste bijdragen van HR voor de komende jaren. Kijk ook eens naar de vier rollen van Ulrich. Deze gebruik ik bij het duiden van de vakvolwassenheid van HR, het bepalen van de focus en ook de expertise die moet worden ontwikkeld. Een werksessie met het managementteam over de 4 rollen kan veel energie geven en leerzaam zijn. Ook belangrijk is het maken van een scan van het personeelsbestand en de kwaliteit van de aanwezige HR-instrumenten. Daarna de interventies bedenken. Voor het samenstellen van een HR-programma maak ik vaak concrete projectkaarten op basis van APDRA (Twynstra Gudde). Voordeel hiervan is dat je de belangrijkste informatie binnen handbereik hebt. 1 A-viertje met daarop achtergrond, probleemstelling, doel, resultaat, afbakening (aangevuld met doorlooptijd en kosten) van elk project. Dit werkt wel zo overzichtelijk en communiceert doeltreffelijk.

Van strategie tot en met executie

Ik ben wars van dikke rapporten en streef naar pragmatische oplossingen die echt werken in de praktijk. Daarbij probeer ik zoveel mogelijk de interventies zelf te realiseren waardoor de opdrachtgever niet onnodig met extra inhuurkosten wordt geconfronteerd.
Als je constateert dat het huidige functionerings- en beoordelingsformulier niet meer van deze tijd is, dan ontwerp je een nieuwe methode die beter past bij de organisatie en voer je dat zorgvuldig in. Als de organisatie worstelt met vraagstukken over vitaliteit, gezondheid en motivatie van personeel, dan ontwerp je een aanpak voor de implementatie van duurzame inzetbaarheid. Als de organisatie vragen heeft over het realiseren van de gewenste strategie ga je aan de slag met een waarde strategie en kernwaarden. Dan ben je ineens workshops aan het geven over doelen stellen, hoe je medewerkers gezond, gemotiveerd en vitaal houdt en hoe gedragsnormen en klantwaarden bepalend zijn voor het dagelijks handelen van medewerkers. Dan begint het ineens te bruisen en te leven. Van visie en plan naar de praktijk en het vervolgens ook echt gaan doen, wat een heerlijk vak!

Nieuwsgierig?

Wil je meer weten over een maatwerkoplossing voor jouw organisatie? Neem dan contact met mij op via onderstaande button.

5 tips voor toepassen van strategische personeelsplanning

(coproductie met EVZ)

De economie trekt aan, de markt en het werk veranderen. Veel bedrijven moeten hier adequaat en flexibel op reageren, willen zij succesvol zijn en de concurrent een stap voor blijven. Interne keuzes over de richting van het bedrijf en externe ontwikkelingen als bijvoorbeeld robotisering en tekorten op de arbeidsmarkt bepalen het krachtenveld waarin organisaties opereren. Wat zijn hiervan de consequenties? Dit geeft aanleiding tot kritisch nadenken over de juiste fit tussen de agenda van de organisatie en de wijze waarop human resources worden georganiseerd.

Strategische personeelsplanning (hierna SPP) is een hulpmiddel dat organisaties gebruiken voor het matchen van vraag naar werk (formatie) en aanbod van werk (personeels-bezetting). In de praktijk blijkt dat organisaties worstelen met deze complexe materie. Vaak beperkt men zich tot de vlootschouw en lukt het niet om de dynamiek te duiden en deze te onderbouwen met kwalitatieve en kwantitatieve inzichten. Met als gevolg dat SPP niet van de grond komt en het als een speeltje van HR wordt genoemd. Hoe komt dit? In de basis heeft HR een sterke mensfocus en is zij veel minder financieel gedreven. Dit bemoeilijkt het maken van kwantitatieve analyses en het onderbouwen van de impact op de organisatie. Of de juiste spelers zitten niet aan tafel en er heerst onduidelijkheid over het doel en het gewenste resultaat van SPP. Jammer, want hierdoor blijven kansen liggen.

Hieronder volgt een vijftal tips voor het succesvol toepassen van SPP.

1. Een goede projectafbakening is het halve werk

Een goede projectafbakening voorkomt ruis en geeft focus. Bepaal het juiste abstractieniveau en te onderscheiden functies. Het succes van SPP wordt mede bepaald door een duidelijke visie op de toekomstige positie van de organisatie en de tijdshorizon van de strategie. Anders kan geen vertaalslag worden gemaakt naar de gewenste formatie en bezetting in de toekomst. Tenslotte is het belangrijk om de benodigde expertise voor het SPP-proces en daarmee de juiste mensen te bepalen die gaan deelnemen.

2. SPP is geen speeltje van HR

SPP vraagt om commitment van directie, management, HR, eventueel Finance, etc. Je doet ‘’het er niet even bij’’ en dit vraagt om een projectmatige aanpak. Zo voorkom je ook dat korte termijn problemen in de organisatie voorrang krijgen, waardoor SPP van tafel verdwijnt. Het mobiliseren van een leidend team voor SPP helpt enorm bij het creëren van enthousiasme en draagvlak in de organisatie. Maak daarbij goed helder wat het eindstation is van SPP. Met andere woorden wat is klaar als het klaar is en wat heb je dan in handen.

3. De mist in met externe en interne dynamiek

Welke externe en interne ontwikkelingen hebben impact op het urenvolume dat nodig is voor het realiseren van de gewenste producten en diensten? Is jouw personeel toegerust voor het werk en beschikt men over de juiste kwaliteiten om de organisatiedoelstellingen te realiseren? Dit gaat niet om het voorspellen maar om het voorstellen van toekomstscenario’s. Het benoemen van dynamiek stelt je zo in staat je onderbuikgevoel te duiden en deze te onderbouwen met concrete inzichten in toekomstige personeels-vraagstukken. Vergelijk het met mist. Je kunt op goed geluk en zonder voorbereiding de mist in rijden op zoek naar je eindbestemming. Alternatief is dat je vooraf bekijkt welke mogelijke obstakels zich kunnen voordoen waardoor je beter en sneller van A naar B komt.

4. Het ontbreken van personeelsgegevens is geen excuus

Met 1 druk op de knop kunnen genereren van allerlei kwantitatieve en kwalitatieve personeelsgegevens is meestal een utopie. Organisaties hebben HR-instrumentatrium nog niet door ontwikkeld of zijn nog niet zo ver. Het (gedeeltelijk) ontbreken van personeelsgegevens hoeft overigens geen excuus te zijn om SPP links te laten liggen. Het biedt juist inzicht in wat je nog niet weet en daagt HR uit om zijn professionaliteit te verbeteren. Bovendien kunnen gegevens vaak handmatig eenvoudig worden gegenereerd. En vergeet niet: het gaat hier om een strategisch belang waarbij onvolkomenheden in de detailgegevens elkaar zullen compenseren in het eindresultaat.

5. Oplossingsrichtingen buiten de organisatie

SPP helpt bij het oplossen van huidige en toekomstige knelpunten in de personeelsbezetting. Bij het bepalen van interventies wordt vaak gedacht aan traditionele HR-instrumenten. Bijvoorbeeld opleiden, werven, herijken van functies en het opzetten van loopbaanbeleid. Verruim je blikveld en kijk ook eens over de grenzen van je eigen organisatie. Denk aan samenwerking met andere bedrijven binnen de regio of sector op het gebied van mobiliteit, duurzame inzetbaarheid, kennisdeling en scholing.

Mijn dienstverlening

Ben je nieuwsgierig geworden en wil je meer weten over wat ik voor jou kan betekenen? Neem dan contact met mij op via onderstaande button.

4 stappen naar doeltreffend strategisch human resource management

In 4 stappen naar doeltreffend strategisch human resource management.

Middelgrote organisaties blijken het heel lastig te vinden om human resource management (HR) naar een hoger niveau te tillen. Vaak is de basis prima op orde, maar ligt HR versnipperd in de organisatie. In feite staat men op een kantelpunt. De organisatie groeit, is continu in beweging en medewerkers moeten mee in verandering. Er is meer behoefte aan sturing op resultaatbijdragen en ontwikkeling van medewerkers. Er wordt getwijfeld of de investeringen in het personeel wel de juiste zijn voor de richting die het bedrijf opgaat. Dikwijls ontbreekt het aan de juiste HR-expertise. Er spelen vragen als: Hoe zorg ik dat het strategisch HRM-plan niet in de bureaulade verdwijnt maar juist bijdraagt aan het realiseren van de bedrijfsdoelen? Waar moet ik beginnen en met wie? Hieronder volgt een stappenplan met handige tips voor het op de kaart zetten van strategisch HRM binnen organisaties.

Een integrale benadering is bepalend voor het succes van de opzet van HRM.
Kijk over de grenzen van het HR-vakgebied en vindt aansluiting met waar het echt om gaat in de organisatie. Het 4stappenplan is een proces waarin HR en directie onder begeleiding van een externe adviseur samen aan de slag gaan met het oplossen van het organisatie- en HR-vraagstuk. Een gezonde combinatie van denken, beeldvormen en vooral doen. Schematisch ziet het stappenplan er als volgt uit.


Hieronder worden de 4 stappen kort toegelicht.

Organisatie koers

Het is heel belangrijk dat je start met het analyseren van het huidige en gewenste organisatieprofiel. Want een visie op HR is mooi, maar voegt niets toe op het moment dat de gewenste koers van de organisatie buiten spel staat. Het goed begrijpen van de business en haar omgevingsfactoren zijn evident. Alleen dan kun je de juiste fit realiseren tussen de agenda van de organisatie en de wijze waarop je medewerkers in staat stelt prestaties te leveren en zichzelf blijvend te ontwikkelen. Hiervoor kun je gebruik maken van het 7s-model van McKinsey of een ander gelijkwaardig model. Al dan niet aangevuld met een SWOT om de dynamiek te duiden en strategische keuzes te maken. De analyse resulteert in:

  • Sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen van de organisatie, personeel en omgeving;
  • Toekomstscenario’s van de organisatie en de impact daarvan op HRM;
  • Factoren die onderscheidend zijn voor het succes van de organisatie;
  • Kernthema’s die bepalend zijn voor de bijdragen en de inrichting van HRM.

HR Jaarplan

In deze fase worden de vereiste bijdragen van HR vertaald naar beleid en instrumenten. Allereerst wordt een scan gemaakt van het huidige HR-beleid en instrumentarium. Door dit af te zetten tegen de kernthema’s uit de eerste stap wordt de gap bepaald. Aansluitend kunnen oplossingen en interventies worden bedacht die het verschil gaan overbruggen. Het vierrollen-model van Ulrich kan daarbij worden gebruikt om de focus en de benodigde HR-expertise te bepalen. Dit resulteert in:

  • Visie op HR voor de komende 3 jaar;
  • HR-jaarplan met concrete doelen en prioritering van interventies;
  • Werkpakketten voor het (her-) ontwikkelen van HR-beleid en HR-instrumenten.

HR-rol en HR-instrumenten

Het bepalen van de rol en de positie van HR zijn belangrijk voor de verankering van HRM in de organisatie. Zo worden fte, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bepaald. Daarnaast wordt vastgesteld welke resultaatgebieden door zowel lijnmanagement als HR worden uitgevoerd. Ook wordt helder welke competenties nodig zijn voor het realiseren van de HR plannen. Hier is onderscheid gemaakt tussen HR, (lijn)management en medewerkers. De realisatie van HR-interventies speelt in deze fase een grote rol. Dit resulteert in:

  • Functieomschrijving(en) (functie of rol) van HR;
  • HR-formatie en budget;
  • HR-instrumenten zijn (her-)ontwikkeld en geïmplementeerd;
  • Benodigde HR-competenties of een deel daarvan zijn getraind.

HR-borging

Tijdens de borging wordt HRM verder op de kaart gezet en in de organisatie bestendigd.
Vaak wordt een HR-professional aangetrokken die HR in de organisatie verder onderhoudt en uitbouwt. Deze professional wordt ingewerkt en er vindt een zachte overdracht plaats. Dit resulteert in:

  • HR als onderdeel van de bedrijfsvoering;
  • HR is bemand ten behoeve van continuïteit in de organisatie;
  • De HR-portefeuille is zorgvuldig overgedragen aan de HR-professional.

Meer weten?

Bovenstaand stappenplan wordt specifiek aangepast aan de behoeften en de wensen van jouw organisatie. Want ieder bedrijf is tenslotte uniek. Wil je meer weten? Neem dan contact met mij op via onderstaande button.